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如何处理复杂且棘手的问题?《灰度决策》

老齐读书圈 齐观晨会
2024-09-05

灰度决策 1:如何处理复杂且棘手的问题?

各位书友大家好,欢迎继续做客老齐的读书圈,今天我们来讲一本畅销书,叫做灰度决策,他主要给我们提供了一个处理复杂,棘手,高风险问题的思路,我们经常讲一句话叫做选择大于努力,老齐这20年来充分感受到了这句话的重要意义,我们总是能在正确的时间,以正确的方法做正确的事情,所以才上演了屌丝逆袭,那么在面对人生,事业,包括投资的选择的时候,我们到底该如何做出最有效的选择呢?有些东西,没人可以替你做出决策,但是起码别人经验和理论,可以给你提供一个思考的逻辑。这本书是以管理者的主观去写的,其实管理企业如此,管理人生,家庭、财富更是如此。都需要一些决策的智慧。

灰度问题是我们工作中面临的最难得问题,也是生活中最难解决的问题,他极不确定,又和你的利益关系密切。不仅直击你的专业能力,还经常考验你的人性,最简单的就是在投资中,无非就是三个选择,买入,卖出,还是持有,但就是这么简单的事情,大家却始终做不好。甚至屡屡犯错。在最不该买入的时候买入,在最不该卖出的时候割肉离开。对于很好的产品不屑一顾,对于明显是坑的东西,却异常兴奋,之所以这样,就是因为投资是一个典型的灰度领域,他是非常复杂的,又极其困难的东西。

成年人的世界,不光只有非黑即白的东西,绝大部分事情都处于灰色领域,也就是你根本看不清结果,也不知道哪个结果对你更有利,更糟糕的是,你可能会完全迷失在这种复杂而不确定的环境当中,甚至可能会选择错误的方向,然后让自己承担极其严重的后果。当我们在做出这些决策的时候,通常都会伴随着严重的情感和心理问题,当面临真正困难的抉择的时候,你无法逃避,必须承担责任,特别是在我们的职场当中,很多人会因为一些决策正确,从而得到升迁,而相反,同样有些人,因为决策失误,给公司带来重大损失,遭到弃用。

作者强调,当我们遇到一些灰度问题的时候,除了要充分思考,获得重要信息之外,更重要的是,要像一个人一样去解决问题,很多人不理解,啥叫像个人一样,难道我们还像条狗不成,其实作者的意思就是,我们不要过分的去追求什么道德准则,宗旨,或者刻意的让所有人都满意。灰度问题,通常没有标准答案,也没有过往的案例可以参考。所以我们要把自己当成一个普通人,来看待这个问题到底该怎么办。作者提出了5大问题,其实这5个问题,也是分析一个灰度决策方法论,分别是1净结果是什么,2我们的核心义务是什么,3当今世界什么奏效,4我们是谁,5我们能接受什么,听不懂没关系,整本书,都会围绕着这5个问题进行讨论。

这五大问题,其实就是在讨论世界究竟如何运行,是什么让我们成为真正的人,之后就能够找到那些妥善解决问题的方式方法。

下面我们就来具体看看,啥叫净结果,美军海军陆战队训练军官的时候,会告诉你一句话,你不用带着步枪,手枪,刺刀亲自上阵,无线电就是他们的武器,这就是因为,作为军官,他们的作战方式就是去领导别人,而作为一个企业的管理者,你的组织,会放大你的决定影响,所以你的决策,净结果到底是正是负,是有利还是有弊,显得格外的重要。

作者举了一个例子,一个人叫做艾伦,他是一个纺织厂的老板,有一天纺织厂着火了,此时他就陷入了一场巨大的灰度决策,他不知道自己能得到多少赔偿,也不知道要不要在当地重建工厂,在重建的过程中,更不知道自己会损失多少市场。但是他还是决定在当地重建企业,投入4亿美元,保险赔偿大概是3亿,还要贷款1亿。在重建过程中,他还要支付员工的工资,这个举措让他受到了很多媒体的称赞,因为他保留了很多美国人的工作岗位。甚至克林顿总统,都亲自接见了他。但是几年之后,新的纺织厂照样破产了。

艾伦确实是一个很有情怀的老板,当时他已经70岁了,他没有太大的欲望去赚大钱,只是想对他的工人好一点。所以做出了一个对他的员工最有利的决定。但是他却忽略了净结果的影响。

作者说,作为一个有责任心的人,在做正确的决定的时候,你要透彻的思考,怎么做才能最大的快乐,最少的伤痛,这就是以人为本,解决灰度问题,没有模板,所以你必须自己判断。但是你的根本目的必须明确,你需要看到这个决策,对你组织所有人员的影响,也要看到组织之外的影响。所以你要分析这个决策,对所有人的影响。

作者提到了一个莫顿定律,不论是大决定还是小决定,那些无意的次要的结果,通常都会大于我们想要的结果。也就是另一句古话,有心栽花花不开,无心插柳柳成荫,你计划的很好,但绝大多数时候,都不是按照你的计划发展的,相反有些计划之外的东西,反而在推着你前进。成为了最重要的结果。比如艾伦,重建工厂的时候,他无法预见未来将发生什么事情。更无法预见,美国制造业的衰落已经无可避免。所以他只能根据当时掌握的信息和当时的心情,做出决策。

那么我们到底该如何正确的得到一个有效的净结果呢?第一就是避免草率,不要想当然,直觉告诉你的东西,通常都是不准确的。比如艾伦,当时他就感受到了责任负担,几百个工人失去了收入来源,所以这种使命感,让他的情绪失控了。每个人都有很强的自我意识,认为自己比别人都要强,即便是在监狱里调查,那些囚犯也觉得自己更加友善和慷慨,具有良知。每个人都对自己的认知偏高。这种偏好,让我们看起来就像上帝一样。所以这也告诉我们,你的直觉,基本都是错的。你觉得应该的事情,大部分也都是错误的。

第二我们要聚焦过程,过程是解决灰度问题的关键,你没办法判断,你的决定是否正确,但是你却可以知道,自己是否正在以正确的方式进行。举个投资的例子,我肯定不知道,市场还会不会下跌,但是我知道的是,在别人都疯狂出逃的时候,市场再不好,他也是便宜了。在投资当中,不从众,不一定对,但从众一定是错。而且决策的过程,还有一套标准化的流程,比如估值,情绪,收益率,股债比等等一系列的指标。把过程作对,要比你一次正确的预测有用的多。

为了解决灰度决策的问题,你必须认真的规划这个过程,最典型的例子就是司法实践,为啥要有诉讼法,就是确保诉讼的过程是正确的,法官很可能会判错案,于是整个诉讼的过程,就成了最重要的抓手。先要保证程序正确,这才是对结果正确最大的保护。作者说,过程也是领导者和管理者最大的区别,领导需要做正确的事情,而管理者只需要正确的做事。

有人会说,过程繁琐,会不会减缓事情的进展,但作者认为这是优势而不是劣势,这大大降低了,因为孤立而武断做出决定的风险,时间会让你逐渐冷静下来,慢慢沉淀,逐渐恢复理性。

第三,就是找对人选,找到正确的人,是解决灰色问题的重要保证,还比如那个艾伦,他要面临的是重建工厂的复杂问题,那么谁来帮他做参谋?帮他分析局势?有一个很博学,且很理性的人,会帮你避免掉很多的错误。比如巴菲特身边就总有一个查理芒格。老齐一直信奉,专业的人做专业的事,专业的人,思考会更加理性和全面。所以我们在面对专业领域的决策的时候,应该更多的咨询一下。专业领域的意见。作者说,艾伦身边就有这样的行业专家团队,他们也曾对重建工厂提出质疑,但遗憾的是,艾伦否决了这些专家的提议。

老齐认为,其实选对人非常的困难,因为在事前,你其实也不知道谁能干成。好多时候只能赛马去解决。

第四是画出决策树,通过开会的方式,跟其他人一起,把关注点放在净结果上,这就叫集思广益,把每一个决策的后果,都想全面。比如先列出abc三个选择,然后集中讨论,a选项会带来哪些优劣,先讨论优点,穷尽之后再讨论缺点,以此类推,当你把abc的选项都写在黑板上的时候,其实一些结果就已经出来了。艾伦的问题,就在于他认为,自己只有一个选项那就重建工厂,这其实是很怪的一个想法,相当于一棵树上只有一个枝干。多听听其他人的意见,其实可以发现,还有很多其他的选项。另外,很多人在做决策的时候,习惯于非黑即白,经常给自己二选一或者是三选一的情境,但往往这些结果都不是很好。其实有时候你把思维模式打开,能够发现很多更好的选项。明天我们再来看看,净结果的第五个注意事项,叫做协同策略。

本内容节选自灰度决策本书正在知识星球播出
本书内容,只免费播出一集
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